Aztán egyszer csak máshogy vagyunk mi együtt – a borsók, meg a héja…

Vezetőkkel és munkahelyi csapatok tagjaival folytatott beszélgetéseim során gyakran meglepődök azon, hogy amúgy nem túl nagy bonyolultsággal észrevehető és kiküszöbölhető problémák mily sokáig képesek csapatokban, szervezetekben fennállni. Ha árnyékként (shadow-coaching) követek vezetőket a mindennapokban és csapatokat figyelek meg a napi feladataik végzése közben, akkor ezt pár jól irányzott kérdéssel kiegészítve, és az együttműködési és kommunikációs struktúrákat megvizsgálva, viszonylag gyorsan láthatóvá válnak a problémák. Leginkább azért, mert egyrészt kívülállóként tudom szemlélni a működésüket, másrészt, mert megfelelő bizalmi szint mellett olyan dolgokat is megosztanak velem, amit amúgy saját berkeiken belül nem tennének.

Úgy tűnik, az éremnek kettőnél is több oldala van… Egyrészt a munkatársak megélése, problémái gyakorta nem azonosak a vezetők által megfogalmazott nehézségekkel, elakadásokkal, másrészt számos olyan háttérben megbújó probléma nehezítheti a mindennapi munkát, amire rálátása sincsen a történet szereplőinek.

Nézzük először azt, hogy mitől is borulnak ki az emberek? Miről szoktak panaszkodni,  diskurálni? 

• Nincsenek tudatosan kialakított kommunikációs csatornák, nem lehet tudni, hogy mikor és hogyan tudnak meg dolgokat a csapattagok, az információáramlás esetleges.
• Azok az információk, amik a mindennapi munkához szükségesek lennének nem, vagy csak részlegesen és akadozva érnek el az érintettekhez. A kommunikáció hiánya, vagy nem megfelelő volta miatt kialakul egyfajta értetlenség a döntésekhez, folyamatokhoz kapcsolódóan.
• A kollégák nem tudják pontosan, hogy mi a feladatuk, meddig tart a felelősségi körük. Nem egyértelmű és nem arányos a feladatkiosztás.
• Nem kapnak megfelelő felhatalmazást és felelősséget a döntéseikhez, a feladatok végrehajtáshoz.
• A vezető sokféle elvárással áll elő a kollégák irányába, ugyanakkor ő maga nem az elvárt módon működik és nem ad ’role model’-t.
• A vezető gyakran nem elérhető, nincsen a dolgozók között, emiatt nem tudja, hogy mik a csapat nehézségei, sikerei.
• Nem tiszták a szervezeti struktúrák, nem tudják mi az értelme egy adott feladatnak, netalántán egy adott munkakörnek, amiben éppen eltöltik mindennapjaikat, azt pedig végképp nem, hogy a feladatuk hogyan kapcsolódik a vállalati célokhoz.
• A kollégák nem látják a valódi jövőképet, sem az egyéni, sem pedig a csapat célok nem tiszták.
• A csapaton belül kisebb csoportosulások jönnek létre és a valódi probléma megosztó fórum ezeken a ’klikkeken’ belül történik. Ezek a csoportosulások összezárnak, és nem engednek ki információt.
• Észrevehetően alacsony a csapatban az energiaszint, az emberek nyűgösek, rezignáltak.
• Hiányoznak a pozitív megerősítések a munkájukról. Az, hogy minden menjen  a maga útján elvárt,  de ha valami probléma van, a negatív visszajelzés hamar megérkezik, sokszor a helyzet valódi feltárása nélkül.

Mik azok a problémák, amikről a vezetők szoktak beszélni?

• A megbeszéléseken, legyen az online, vagy offline a csapattagok passzívak, nem mondják ki, amit gondolnak, nem osztják meg a csapattal, a vezetővel, ha valami bajuk van, vagy hogy mi a szükségletük, mi bántja, vagy nyomasztja őket. Sokkal inkább felszínes beszélgetések, tények és adatok cseréje történik.
• A fajsúlyos problémák inkább szűkebb körben és informális csatornán kerülnek kimondásra, négyszemközt őszinték, de a csapatban nem. A vezető azt éli meg, hogy valamit ’pusmognak a háta mögött’, de a probléma kimondására ritkán kerül sor.
• Beazonosítható a probléma, de nyíltan nem vállalják, akár le is tagadják a csapattagok azt.
• Hiányoznak a jófajta, előrevivő viták a csapatban, ahol a nézőpontokat lehetne ütköztetni.
• Nagy az ellenállás egy téma körül, de nem konfrontálódnak, csak keresik a kifogásokat.
• A csapattagok nem működnek együtt, nem támogatják egymást, és nem vállalják a felelősséget a munkájukért, döntéseikért.

Végül nézzünk rá azokra a diszfunkciókra, amik kevésbé észrevehetők belülről:

• A pszichológiai biztonság szintje alacsony, nem mutatják meg a valódi személyiségüket a kollégák, nem mondják el gondolataikat főleg nem az érzéseiket, mert azt túl kockázatosnak élik meg.
• A négyszemközti beszélgetéseink alatt  megosztanak velem dolgokat, de akár a csapaton belül, akár a vezetővel szemben ezek tabusított témakörök, amik a közös munka során már nem jelennek meg.
• Sok ítélkező kifejezés hagyja el a dolgozók száját, „hát ez teljesen hülye, alkalmatlan vezetőnek…”, amik mögött kimondatlan szükségletek húzódnak meg.
• A problémák hátterében gyakran nem is a jelenlegi munkahelyhez, vezetőhöz, vagy a kollégákhoz fűződő viszony határozza meg az egyéni viselkedést, reakciókat, hanem az előző tapasztalatok. Ha a múltban egy hasonló közösségben már az ivódott belénk, hogy ha kérdéseket teszek fel, ötletelek, véleményt formálok, akkor esetleg minősítenek, büntetnek. Ezután a megaláztatástól félve, már egy új helyen sem vállaljuk a kockázatát ennek, akkor sem, ha hasonlót egyáltalán nem tapasztaltunk meg. Ezek a hozott hiedelmeink nagyban befolyásolják a csapatban való működésünket.

Mindennek nem kell így történnie. A teamcoaching célja éppen az ilyen diszfunkciók feltárása, láthatóvá tétele és a csapat edukálása egy új, jobbfajta működésre. Mit szeretnétek? Mi legyen más? Hogyan nézne ki a mindennapi kommunikáció, döntéshozatali folyamat, bevonás, visszajelzés stb. egy ideális világban a számotokra?

Ez persze nem egy egyszeri beszélgetés, és a csapatnak is és a vezetőknek is bátorságra és erőre van szükségük, hogy végigvigyenek egy ilyen folyamatot. A régóta berögzült minták átírásához elköteleződés és kitartó  gyakorlás kell. Kimondjuk, elmondjuk, megosztjuk, döntünk, kipróbáljuk a másképp működést, végül elkezdjük másképp csinálni. Aztán egyszer csak máshogy vagyunk mi együtt – a borsók meg a héja…

Ha szeretnél vezetőként ránézni a csapatod működésére, az esetleges diszfunkciókra és ezt javítani kívánod teamcoaching módszerrel, akkor keress engem a coach@domenyerika.com e-mail címen, vagy a honlapomon keresztül!